Die Macht der Macht

So viel ist geschimpft worden über raffgierige Manager und eigennützige Politiker, dass der Glaube an die Zunft der Machthabenden sehr gelitten hat. Hier Bonusmeilen, dort Korruption, überzogene Boni, Postengeschacher, maßlose Beraterverträge, berlusconische Ausschweifungen. Und es kommt immer noch dicker. Schier endlos die lobbyistischen Verflechtungen, die der österreichische Polizeijurist Maximilian Edelbacher in seinem neuesten Buch aufdeckt und die wie der Titel – „Der korrupte Mensch“ – von tiefer Niedertracht zeugen. Was ist nur los mit den Mächtigen, dass sie derart entgleisen?

Alles nur eine Frage der Macht, denn diese verführt eben zu dunklen Machenschaften. Das weiß nicht nur der gnomenhafte Meister Yoda im Kino-​Blockbuster „Star Wars“. Diese Erkenntnis setzte sich auch nach dem berühmten Stanford-​Prison-​Experiment des amerikanischen Psychologen Philip Zimbardo 1971 in den Köpfen fest.

24 Männer teilte er in Wärter und Gefangene ein und inszenierte im Kellertrakt der Universität eine fingierte Haftsituation. Die Räume wurden mit Gittertüren versehen, und der Flur wurde nach außen abgeriegelt. Ein Aktenschrank diente als Einzelhaftzelle. Die Inhaftierten wurden in Ketten gelegt und mussten ein Krankenhaushemd ohne Unterwäsche anziehen. Die Wärter sprachen sie nur mit Nummern an. Doch das Experiment geriet schon bald außer Kontrolle. Die Aufpasser legten eine Art Willkürherrschaft an den Tag und weckten die Gefangenen ständig zu Zählappellen. Als diese rebellierten, schlugen die Wärter einen Aufstand mit dem Schaum aus Feuerlöschern nieder. Zur Strafe wurden den Betroffenen Kleidung und Bettdecken weggenommen. Etliche Wärter verhielten sich offen sadistisch, besonders in der Nacht, wenn sie glaubten, die Kameras der Forscher seien ausgeschaltet.

Das Experiment war zwar eher ein krudes Abenteuer als seriöse Wissenschaft, kritisierten später viele Forscher. Denn es ließ sich nicht wiederholen, weil es keinen exakten Regeln folgte. Es verletzte damit ein Grundprinzip der Wissenschaftlichkeit. Aber die Erinnerung blieb. Einige Teilnehmer durchlebten ein Déjà-​vu, als 2004 die grausigen Bilder von Misshandlungen und Folter im US-​Gefängnis in Abu Ghraib im Irak um die Welt gingen. Und Zimbardo mahnte aus diesem Anlass: Gewöhnliche Menschen liefen Gefahr, Macht zu missbrauchen, wenn moralische Regeln fehlten und sie ihren Einfluss nicht gegenüber Kontrollinstanzen legitimieren müssten.

Diese Sichtweise stützten Forscher mit einer Fülle von Studien. „Insbesondere Macht, die nicht gegenüber anderen Menschen gerechtfertigt werden muss, etwa Macht in Form von Geld oder völliger Entscheidungsfreiheit, wird leicht missbraucht“, so der Psychologe Joris Lammers von der niederländischen Universität Tilburg.

Als er Studenten in Rollenspielen verschiedene Machtbefugnisse verlieh, die sie nicht legitimieren mussten, entwickelten diese eine regelrechte Doppelmoral: Sie gestatteten sich beim Autofahren selbst eher eine Geschwindigkeitsüberschreitung als ihrem Beifahrer. Sie verurteilten das Schummeln aufs Ärgste, mogelten in einem Würfelspiel aber selbst am meisten. Einen Hang zum Unmoralischen beobachtete auch Paul Piff, Psychologe an der University of California in Berkeley, besonders bei Reichen: Fahrer teurer Wagen ignorieren besonders häufig die Verkehrsregeln. Menschen mit dem dicksten Portemonnaie bedienten sich auch weit mehr als Arme aus einer Schüssel mit Süßigkeiten, die nur für Kinder gedacht waren.

Auch bestimmte Rahmenbedingungen, etwa eine Krisensituation oder eine Atmosphäre, in der Konflikte mit den Ellenbogen ausgetragen werden, begünstigen selbstsüchtigen Machtmissbrauch. Dies beschreiben Marko Pitesa und Stefan Thau im Journal of Applied Psychology im Februar 2013. Sie fanden auch, dass Manager moralischen Versuchungen eher widerstehen, wenn sie für ihr Verhalten zur Rechenschaft gezogen werden.

Nur die permanente Legitimation, etwa durch Wahlen, und externe Kontrollen wie Evaluationen verhindern Exzesse der Machthabenden, leitete man daraus ab. Dieser Glaube an wechselseitige Aufsicht hat letztlich auch die Gewaltenteilung in Judikative, Legislative und Exekutive in modernen Demokratien begründet.

Doch neuere Forschung von Psychologen erweitert diese Sichtweise um einen wesentlichen Aspekt. Sie entdeckten in den vergangenen Jahren – mit großer Verwunderung: Es gibt Menschen, die, mit Macht versehen, noch mehr als zuvor auf das Wohl ihrer Untergebenen bedacht sind. Diese edelmütigen Charaktere stellen ihre Eigeninteressen mehr denn je hintenan und stellen sich in den Dienst der Gemeinschaft. „Aus einigen Menschen holt Macht geradezu das Beste heraus“, bringt es Katherine DeCelles auf den Punkt. Die Managementforscherin von der Universität Toronto, zurzeit in Elternzeit, hat selbst eines jener Experimente durchgeführt, die das Gute in manchen Menschen aufzeigen.

Sie testete 102 Studenten, die sie in zwei Gruppen einteilte. Die eine musste einen Aufsatz über eine Alltagssituation verfassen, die andere sollte eine Machterfahrung wachrufen und beschreiben. Mit dieser Methode, Priming genannt, wecken Psychologen Gefühlszustände. So verleihen sie Personen beispielsweise ein Gefühl von Macht. Anschließend sagte DeCelles allen Teilnehmern, sie könnten sich aus einem Pool mit 500 Punkten mit Null bis maximal zehn Punkten bedienen. Je mehr Punkte sie sich sicherten, desto größer die Chance auf den Gewinn von 100 US-​Dollar. Aber auch alle übrigen Personen würden aus diesem Topf versorgt. Und wenn nur einer leer ausginge, würde das Geld einbehalten. Wie wägen die Probanden Gemeinwohl gegen ihr Eigeninteresse ab? Das interessierte die Forscherin.

Die Gruppe ohne Machtgefühl wählte 6,5 Punkte. Die Personen im Machtgefühl reagierten indes gespalten. Ein Teil entschied sich für weniger Punkte, im Schnitt 5,5, ein anderer Teil sicherte sich dagegen durchschnittlich 7,5 Punkte. Der Schlüssel für diese Verhaltensunterschiede sind die Moralvorstellungen, fand DeCelles heraus. Personen, die Wert darauf legen, großzügig, fair, fürsorglich und mitfühlend zu sein, waren bescheiden. Jenen, denen diese Werte wenig galten, bereicherten sich eher. Eine bedeutsame Erkenntnis, die die kanadische Psychologin im renommierten Journal of Applied Psychology veröffentlichen konnte.

Nicht nur Legitimation gegenüber externen Instanzen, auch Moral hilft also, Macht in gute Bahnen zu lenken. Weitere Studien unterfüttern das, etwa zwei der Psychologin Barbara Wisse an der Universität Groningen. Sie wies nach: Das Bild, das wir von uns selbst haben und wie wir uns geben möchten, leitet, ob wir unsere Entscheidungsgewalt egoistisch nutzen oder altruistisch handeln. Jemand, der sich als bescheidener Mäzen sieht und geben möchte, neigt weit weniger dazu, sich selbst zu bereichern als ein Egozentriker, der sich auch ungeniert als solcher ausgibt. „Macht bringt Menschen dazu, sich eher so zu verhalten, wie sie sich entsprechend ihrer inneren Vorstellungen und Eigenschaften verhalten wollen“, sagt Wisse über ihre Studie im Journal of Personnel Psychology von 2012. Schon zwei Jahre zuvor hatte sie zeigen können, dass die eigenen Vorstellungen etwa über einen guten Führungsstil, maßgeblich beeinflussen, wie Macht eingesetzt wird, ob zum Guten oder zum Schlechten. Wisse sagt: „Macht führt dazu, dass die Menschen sich auf sich selbst besinnen. Abraham Lincoln hatte Recht, als er sagte: Wenn du den wahren Charakter eines Menschen kennenlernen willst, gib ihm Macht.“

Wer sich selbst nicht bereichert und immer der Gemeinschaft dient, bekommt umgekehrt mehr Autorität zugesprochen und kann sich leichter Gehör verschaffen. Eine Reihe von Studien aus den vergangenen 15 Jahren zeigt dies. So erhöht beispielsweise aufopferndes Verhalten den Zuspruch der Untergebenen. Im Journal of Applied Psychology beschreibt Marius van Dijke, Psychologe an der Offenen Universität der Niederlande in Heerlen, 2009 diesen „Jesus-​Effekt“ ausführlich. Der Manager Vikram Pandit von der amerikanischen Citi Bank entschied beispielsweise, für einen Dollar pro Jahr zu arbeiten und bis zur Sanierung des angeschlagenen Finanzkonzerns auf Boni zu verzichten. „Das hat die Belegschaft enorm geeint, und die Angestellten folgten ihm bereitwillig“, erklärt van Dijke. Danach meldete die Bank zunächst Umsatzgewinne. Doch Pandit hat diese Aktion trotzdem nicht gerettet: Am 16. Oktober 2012 trat er als Geschäftsführer zurück und legte sämtliche Vorstandsämter nieder, nachdem die staatlichen Behörden vehement einen Personalumbau der Bank gefordert hatten.

Neben dem gemeinnützigen Verhalten gibt es noch einen anderen Faktor, der Mächtigen die Arbeit enorm erleichtert: Charisma, jene rätselhafte Aura, die einigen Führungsfiguren zugesprochen wird. Forscher sind sich einig, dass Charisma keine Persönlichkeitseigenschaft ist – wie es der griechische Ursprung des Wortes für „Gabe“ vermuten ließe. Vielmehr liege es „im Auge des Betrachters“, so der emeritierte Unternehmensforscher Bernard Bass von der State University of New York. Und doch muss eine charismatische Person vor allem Ziele und Botschaften verbreiten und für diese einstehen. Zu diesem visionären Charakter sollten sich ein gesundes Selbstvertrauen und ein Gespür für Menschen gesellen. (Wahlkampf mit Psychotricks)

Mächtige Menschen mit Charisma entfalten immense Macht und beeinflussen ihre Gefolgschaft. Diese Manipulation lässt sich fast überall beobachten, beispielsweise am Arbeitsplatz. Je mehr Charisma der Einsatzleiter einer Feuerwehr hat, desto zufriedener ist seine Mannschaft, fand Arbeitsforscher Amir Erez von der University of Florida bei der Untersuchung von 48 Teams heraus. Er ist nicht der Einzige, der einen Gute-​Laune-​Effekt beobachtete. Forscher erklären ihn mit unbewusster Nachahmung – emotionaler Mimikry. Charismatische Chefs denken positiver und tragen mehr positive Gefühle nach außen. Das wirkt ansteckend. Menschen lächeln unwillkürlich, wenn sie angestrahlt werden und fühlen sich fröhlicher, wenn sie von glücklichen Menschen umgeben sind.

Charismatische Führungspersonen hellen aber nicht nur die Gemüter auf. Sie übertragen auch ihr Werteverständnis und ihre Denkmuster auf ihre Anhänger. So teilen Untergebene die Ansichten ihres Vorgesetzten umso mehr, je charismatischer sie ihren Chef finden. Idole stiften ihre Fans sogar zu gravierenden Verhaltensänderungen an: Als Basketballlegende Earvin „Magic“ Johnson sich mit HIV infizierte und anschließend für geschützten Sex warb, nahm der Kondomgebrauch in seiner Fangemeinde deutlich zu.

zum Weiterlesen:

• Edelbacher, Maximilian; Felsenreich, Christian; Kriechbaum Karl: Der korrupte Mensch, Wien 2012
• Pitesa, M, Thau, S: Masters of the Universe: How Power and Accountability Influence Self-​Serving Decisions Under Moral Hazard. Journal of Applied Psychology 2013 May, 98(3), 550 – 558 (zum Abstract).
• Wisse, B, Rus, D: Leader self-​concept and self-​interested behavior: The moderating role of power. Journal of Personnel Psychology 2012, 11(1):40 – 48 (zum Abstract).
• DeCelles, K et al: Does power corrupt or enable? When and why power facilitates self-​interested behavior. Journal of Applied Psychology 2012 May, 97(3): 681 – 689 (zum Abstract).
• De Cremer, D et al: When does self-​sacrificial leadership motivate prosocial behavior? It depends on followers prevention focus. Journal of Applied Psychology 2009, 94(4): 887 – 899 (zum Abstract).
• Erez A at al: Stirring the Hearts of Followers: Charismatic Leadership as the Transferal of Affect. Journal of Applied Psychology 2008 May, 93(3): 602 – 16 (zum Abstract).